A primeira falha na execução do planejamento estratégico tem origem na elaboração do próprio plano, ou seja, em inconsistências na sua estruturação. Um bom plano estratégico deixa evidente as demandas e expectativas dos acionistas, que, em última instância, são as pessoas que investem ou investirão seus capitais na empresa e esperam um retorno positivo. Assim como, considera as características corporativas da organização e sua inserção no ecossistema (cultura, visão, histórico, resultados, mercado, estrutura, modelo de negócio etc.), define papeis e responsabilidades, do delineamento a efetivação, com a ciência da visão estratégica de cada nível organizacional (CEO, “C-level”, MD, Presidente, Diretores, Gerentes, etc.). Nesse sentido, para ilustrar, anexei abaixo uma pirâmide que com o intervalo de tempo que cada um dos níveis deve ter como horizonte para estruturar o plano.
Fonte: Carlos Camargo – Pirâmide de Planejamento Estratégico
Na sequência, o líder ou executivo responsável pelo plano deve analisar quais são as mega, macro e microtendências pertinentes aos seus negócios, mantendo sempre a visão temporal do plano conforme relatado acima.
Atualmente as tendências, estão disponíveis em diversas fontes conforme demonstrado na figura abaixo.
Fonte: World Economic Forum e Carlos Camargo – Tendências
Vale ressaltar que, na parte superior da figura, temos imagens e nomenclaturas do Fórum Econômico Mundial (WFE) e na parte inferior, algumas como as de i-mobilidade e vida 4.0 que se referem respectivamente à mobilidade inteligente e ao impacto das tecnologias da revolução 4.0 em nossas vidas, termos que tomei a licença poética de “criar”.
Outro ponto importante, nesse momento, é considerar os fatores geopolíticos, macro e microeconômicos, demográficos, geopolíticos, entre outros, aplicando-os com o conceito MUVUCA do mundo atual (“Meaningful, Universal, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity”).
Com isso, é possível preparar o mapa tecnológico e de negócios, conforme o exemplo abaixo.
Fonte: Carlos Camargo – Technology/Business Road Map
Através deste mapa, conseguimos definir para qual direção devemos mirar o plano, segundo diversos prismas, considerando o ecossistema, como tecnologia, inovação, mercado, clientes, processos etc. Ou seja, definir nosso alvo.
O próximo passo seria mapear a estrutura atual da empresa e as necessidades para atingir o mencionado alvo. Tal mapa pode abranger diversos pontos como “CapEx”, “OpEx”, capital intelectual e humano incluindo qualificação, budget, mercado, “players”, “Assets” etc., dependendo da necessidade de cada corporação. Reforçando que essa análise deve contemplar os estados atual e futuro, no horizonte organizacionalmente definido. Isso também possibilitará estabelecer as estratégias no que se refere à, por exemplo, M&A (Aquisição), decisão “Make or Buy”, dentre diversas outras.
Como referência, segue abaixo, uma das ferramentas que desenvolvi e utilizei nos meus planejamentos. As matrizes a seguir permitem entender, de maneira qualitativa e quantitativa, a estrutura da corporação focada no plano e considerando todo o ecossistema possível (negócios, concorrentes, tecnologia, inovação, etc.). A partir desta ferramenta, é possível desdobrar o plano, até o nível de execução (operacional), com eficiência e definir as devidas atividades e concessões.
Fonte: Carlos Camargo – CC Matrix - Structure and Qualification
O que foi exposto até o momento, serve para garantir um desenho eficiente do plano estratégico, bem como, mitigar as possíveis inconsistências na sua estruturação, conforme mencionado no início desse artigo, evitando assim uma das causas de falha na efetivação, ou seja, o delineamento inconsistente do plano.
Isso posto, devemos relacionar agora a concessão com a priorização, ou seja, priorizar um componente do plano, um projeto específico por exemplo, concedendo ou não os devidos recursos para execução. Nesse prisma, vale ressaltar que, guardada as devidas proporções e parafraseando Mario Sérgio Cortella, “prioridade não tem plural”. Algumas empresas e seus executivos não entendem que priorizar não é ranquear e sim, principalmente no mundo corporativo, fazer concessão e isso, às vezes, significa dizer “NÃO”, com embasamento, de forma salutar à corporação, e isso é um ponto crucial para o sucesso na execução do plano.
É papel fundamental, do líder e do executivo, efetivamente definir as necessárias concessões para todo o ente empresarial, refletindo isso na alocação eficiente dos recursos disponíveis para a execução do plano. Por isso, é importante delegar a função de alocação dos recursos ao executivo que tenha condição plena de visualizar todo o plano estratégico, no que tange principalmente, mas não exclusivamente, às ações e projetos.
Não é incomum as empresas delegarem essa atividade à um nível na organização que tem a visão de apenas uma parte do negócio e não do todo, resultando na equivocada alocação dos recursos, além de conflitos de interesse entre áreas e pessoas, desmotivação, desengajamento do time, descrédito do plano, entre diversos outros impactos.
Aproveitando o ensejo sobre a falta de engajamento devido à negação da concessão, um plano bem elaborado e comunicado, definirá também a proposta de valor que deve ser suficientemente robusta afim de convencer, do acionais ao porteiro da empresa, ou seja, todos os stakeholders, de seus benefícios para a corporação. Isso refletirá na reversão daqueles que não estavam, até então, comprometidos, trazendo o propósito individual e o suporte de toda a organização.
Além disso, é possível, e necessário, vincular os executivos capazes de arrebanhar e conduzir o time na direção de um propósito, com os diferentes níveis, características e perfis de líder, que temos conceituados e referenciados em diversas literaturas (Anfitrião, Engajador, Autêntico, Servidor, Compartilhador, etc.) e, tendo isso como premissa, recrutar, externa ou internamente na corporação, os que atendem aos requisitos. Esses verdadeiros líderes são os que efetivamente terão potencial de garantir o plano, do design até a execução, com o devido engajamento de um time de alta performance.
Podemos destacar mais um ponto essencial para o sucesso do plano, a dedicação. Fazer uma relação com o tempo dedicado dos executivos ao plano, levando em conta a sua análise e execução, balizada pela Pirâmide Organizacional, visão estratégica/operacional e pela perspectiva temporal do plano.
Cada nível dedicará tempo e foco distintos para as atividades pertinentes à função. Os níveis mais próximos à base da pirâmide de liderança devem investir mais tempo na análise estratégica de curto prazo, na execução e acompanhamento operacional diário do plano. Já, para os de nível mais alto, o tempo deve ser aplicado na consistência do plano em si, nos devidos ajustes estratégicos, baseado obviamente nas informações de todas as camadas, mantendo a visão de longo prazo. Um dos sinais de atenção aqui é o fato de que, devido à formação inadequada da equipe e/ou delegação inapropriada de atividades e processos, o executivo acaba por dedicar muito do seu tempo em atividades que não agregam valor ao seu papel no planejamento estratégico, deixando sua função primordial em segundo plano. Esse processo pode gerar um círculo viciosos que culmina no declínio do plano. Ter a capacidade de delegar para um time qualificado é fundamental para o executivo, principalmente de alto nível organizacional, ter o tempo apropriado de dedicação nas atividades de alto valor agregado para sua posição.
Cabe ressaltar que é importante que todo o plano tenha um “sponsor”, um proprietário, e essa figura se encaixa no que chamamos de Arquiteto Organizacional. Ele não necessariamente criou a plano, mas é aquele que tem uma visão macro, abrangendo de maneira ampla o negócio, a empresa, o ambiente, a cultura, a estratégia, o processos, o mercado, a estrutura, não apenas o que está disponível, mas principalmente o que será necessário para criação e efetivação do plano. Essa pessoa terá não apenas a responsabilidade pelo design do plano, mas também será o guardião de sua execução, direcionando as devidas mudanças requeridas, além da gestão ao longo da jornada. Algumas empresas cometem o equívoco de delegar essa responsabilidade para um elemento que não tem essa visão arquitetônica da organização e, logicamente, falham.
Reforçando e ampliando um dos pontos acima, é comum o plano sucumbir, tanto no desenho como na execução, por não ter as pessoas certas, nas posições e momentos corretos. Considere então que esse é um processo dinâmico e não estático, aplicado de forma ampla para todos os envolvidos durante toda a duração do processo. Por exemplo, um elemento do time pode não ser a adequado para determinado ponto da estratégia, num determinado momento da execução, mas pode ser em outra situação dentro do mesmo plano.
Devemos, como executivos e líderes, manter toda a estrutura no radar e entender o momento apropriado para extrair o máximo de cada recurso, que no geral, estão cada vez mais escassos, principalmente, talentos.
No que se refere à gestão, cabe lembrar que muitos são “jogados” na liderança sem antes serem preparados (mental, comportamental ou tecnicamente) para os desafios das funções mais estratégicas. Faz muita diferença a preparação de um líder antes dele o ser, e poucas empresas têm um processo estruturado de formação antecipada dos líderes. Um trabalho bem feito, em conjunto com RH, certamente mitigará esse ponto (qualificação, carreira, descrição de cargos e salários, gestão de desempenho, mentoria, avaliações, acompanhamento, definição de papeis e responsabilidades etc.). Assim, não transformaremos, como referência apenas, um bom engenheiro com grandes projetos, num péssimo executivo com um plano estratégico medíocre.
No que se refere à questão do custo emocional, lembrando aqui que o estresse é uma dos principais “patógenos” corporativos no mundo moderno, pode-se fazer uma analogia aos projetos organizacionais e à pirâmide, só que, dessa vez, ela está invertida, mostrando a pressão das responsabilidades exercidas sobre os diferentes níveis. Obviamente que não ter recursos para lidar com a pressão é o fator multiplicador na composição do custo emocional.
Isso me remete ao fórum onde dissertei sobre o assunto e mencionei que os “diamantes são feitos sob pressão”, assim como os grandes líderes e executivos. Porém, aquelas que desmoronam com a pressão, levam consigo, parcial ou integralmente, o plano estratégico.
No que tange às possíveis ações para redução do custo emocional, podemos dizer que, além da devida prévia preparação, é preciso prover e cercar esse executivo do adequado suporte profissional, mental e físico. Nesse sentido, diversas possibilidades emergem como mentoring, coaching, nutricionista, psicólogo, “personal trainer”, entre muitas outras.
Vale mencionar um ponto que é tão fundamental quanto os demais e foi pouco explorado até o momento, a Comunicação. É fato que esse processo, se feito de maneira inapropriada, é origem do fracasso em diversas instâncias, do delineamento da estratégia à efetiva execução, do profissional ao pessoal. Tratar não apenas do processo, mas também das ferramentas e interações humo-tecnológicas, é mandatório para o sucesso.
Nesse sentido, dando conta da relevância das questões comportamentais e neuro-científicas, e suas ferramentas, como DISC, QE (inteligência emocional) e “Insights” comportamental, as quais ajudam o líder na gestão de desempenho, no seu autoconhecimento, bem como no de sua equipe. Os reflexos são notados além da comunicação efetiva para cada um dos envolvidos, mas também na formação assertiva da equipe de alto desempenho.
A comunicação deve ser uníssona e permear capilarmente toda a organização durante todas as fases do planejamento estratégico. Às vezes, uma pequena falha na comunicação culmina em grandes prejuízos para o plano, simplesmente porque o que é óbvio para uma pessoa, pode não ser claro para outra, desta forma “é importante deixar o óbvio, claro! E vice-versa!”, conforme já dito por um dos meus mentores.
Obviamente, existem diversas outras perspectivas do mesmo assunto, isso é salutar. O descrito neste texto é apenas uma delas e pode não ser aplicada em 100% dos casos e nem é esse o propósito.
Fatores específicos de cada cenário demandam soluções talvez customizadas que podem ser diferentes do conteúdo aqui exposto. Exemplificando esses fatores que podem impactar, temos: o tipo e porte da empresa (familiar, pública, privada, nacional, multinacional, startups, entre outros), econômicos, demográficos, geopolíticos, tecnológicos etc.
O intuito de mencionar as ferramentas e processos neste texto, não foi detalhá-los na sua utilização e sim trazer uma referência apenas. Vale comentar que, as ferramentas tecnológicas (“IoT, Machine Learning, AI, Analytic, Block Chain, Cloud” etc.) devem sim ser aplicadas em todas as fases acima mencionadas. Desta forma em outra oportunidade o assunto poderá ser aprofundado.
Carlos Camargo
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